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鞋企運動100要做體育用品的“國美”_鞋業資訊_品牌動態

时间:2019-03-06 18:01:40 来源:互联网 阅读:0次
鞋企運動100要做體育用品的“國美”_鞋業資訊_品牌動態   【】從2008年下半年開始,張國倫已經隱約感覺到經濟下滑的壓力。

  折扣店興起,百貨商場層出不窮的促銷,以及反映未來銷售的晴雨表——新貨庫存的減少,都是不利的信號。 數字進一步顯示了疲軟跡象。 香港知名體育用品零售商和分銷商寶勝國際(0.8,0.03,3.90%)自去年6月上市后,在三個月內跌去發行價的一半,到第四季度,其凈利潤直接降為-0.33%。 寶勝國際是運動品牌耐克(Nike)和阿迪達斯(Adidas)在華分銷商,擁有Converse,Wolverine和Hush Puppies等品牌的獨家授權,直接經營著大陸1,300多家和香港、臺灣79家店鋪。 作為運動100的執行總裁,張國倫對資本市場的數字非常關注,他不斷引述百麗、寶勝國際、特步等財報來證明市場的下滑曲線。 同時,運動100在2008年也遭遇了五年來次的減速,增長雖超過10%,但2003到2007年,這個數字是25%。 2009年季度銷售數據剛剛出爐,只與“去年同期持平”。 今年能否達到他預期10%的增長,還要看未來三個季度的表現,不過,他的調整已經開始了。 棄代理 做連鎖 張國倫本身是一個體育迷。 年輕的時候,他曾經是香港足球青年隊的一名球員,現在也是半程馬拉松和10公里的愛好者,他鐘愛的長跑品牌Asics也是他銷售的產品之一。 1988年,張國倫獲得英國史特靈大學零售業碩士學位之后,返回香港投身一家上市公司旗下附屬體育用品公司,主營代理。 當時張國倫服務的公司獲得PUMA在香港、臺灣和大陸的商標授權,擁有服裝設計權和生產權。 也就在那個時候,他開始研究注重本土市場的喜好。 比如,德國人不喜歡明顯的LOGO標記,但早期中國消費者卻十分喜歡有明顯的LOGO,于是他將設計改為突出的LOGO標識。 另外,PUMA以足球起家,關注和足球相關的產品設計,但在中國這個定位基礎太小。他將其品牌定位在休閑服裝,還獨創性地增加了牛仔褲系列,PUMA的銷售額一度超過了耐克和阿迪達斯。 但是代理的根本缺陷也使得他放棄了這一模式。 “品牌增值了,但不是你的,這是做代理痛苦的地方。” 獨家代理PUMA的年限是10年,每年有一個繳納費用,逐漸遞增,一年給出的金額達到了300萬美元,按照當時的匯率,幾乎占到總收入的10%。 續約風險也是因素之一。年限到時趕上經濟形勢好,對方價格會拉到很高的位置,但是經濟差的時候,代理商又不敢冒風險去代理。 當時,張國倫負責的代理品牌也不僅僅PUMA一家,同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。 為不斷了解顧客的需求,他和團隊經常做一些市場調查。結果發現,60%的顧客是在賣場決定買什么品牌,銷售人員、推廣活動、價格因素對顧客影響。“主流顧客更需要一個可以選擇的場地,挑選適合他們的東西。” 于是,張國倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運營。 后來,這家體育用品公司被三位投資人接手,改為“運動100”。 從1997年開始,他擔任總經理,負責大陸業務。也是同一年,上海家店在東方商廈開業。 2000年,運動100借助和上海百貨的合作,開始在全國擴張。等到2003年,百貨在與其他機構重組上海百聯集團時退出,運動100又成為獨資企業。 按照早期傳統,香港企業喜歡將總部設立在廣州和深圳。張國倫做運動100,把總部選在了上海。 后來事實證明,華東業務奪取了運動100銷售量的位置,其次才為華北、華中、華南地區。 五年連續25%的增長 2003年到2007年,運動100都保持了25%的增長速度。 一方面得益于國內運動人群的興起。根據國家體育總局統計,積極參與體育運動的人數從1997年的31.4%增長到2005年的38.1%,七年增長了超過一億人。據“十一五”體育規劃,政府目標在2010 年前,再增加5500萬人。 另一方面得益于GDP增長,帶動可支配收入提高。為明顯的例子是,白領階層的興起帶動了健身房市場。 張國倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產品,而跑步機、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產品。在美國,兩者各占50%,但在中國前者銷售超過90%以上。 這證明中國所在的初期階段,運動用品還是一個生活方式的體現。形成真正的運動用品市場,還需要數十年的時間,其潛力也極為龐大。 但中國發展已經很快了,“按照銷售額計算,我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場,美國為。”張國倫說。 這個階段,國內的體育運動品牌也在崛起。到2008年,李寧(15.76,0.32,2.07%)凈利7.213億元,安踏體育(6.5,0.60,10.17%)8.94億元,中國動向(3.7,-0.01,-0.27%)13.7億元,特步5.08億元人民幣。 2009年,張國倫估計在服裝和鞋領域,包括這些上述企業在內的知名品牌將有600億元銷售額,其中耐克和阿迪達斯兩者市場份額相加不到40%,其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會占有不小份額。 做運動用品零售連鎖,似乎正逢其時。但不少投資人也都關注到一個問題:競爭對手似乎太多。 對運動100來說,廣義上,品牌獨立店鋪,以及任何多品牌的體育用品零售商場都是其競爭對手。比如被百麗收購的滔搏運動、棒棒體育以及法國體育用品大型超市迪卡儂。 但這些店的規模,和開店速度與運動100相比似乎遜色不少。 記者從迪卡儂相關人士了解到,迪卡儂全世界共有433家,中國18家。今年預計開2家。運動100今年的計劃是10家左右。如此,開店速度上,迪卡儂要慢很多。 新店的快速增長是運動100過去數年25%的增長的原因之一,其余一部分來自同店銷售增長。其2008年總銷售逾10億元。 新店的選址也經歷了消費者習慣改變這一過程。早,選址都集中于淮海路和南京東路,特別是上海人民廣場附近,幾步之遙集中了3家門店。 隨后從浦西進入浦東商業地區,再進入區域性商業中心,比如上海寶山區、松江區、金橋以及南匯區。 這一過程中,運動100逐步形成了主力消費人群, 40%-50%為白領。人均消費也偏高,鞋類支出在550-600元之間,服裝在200-300元之間。。 經濟下行挑戰 “本來國內運動品市場每年增長在20%左右,估計2009年只有10%多一點的增長。”張國倫說。 受品牌折扣店興起,百貨商場大幅打折影響,運動100的毛利也受到了不小的壓力。 目前運動100的純利是2%-5%,“很容易就沒有了”。零售商一般的范圍是3%-10%,部分進貨量大的產品才可以達到5%-8%,但如果進貨量少,利潤就更低。 外部壓力迫使運動100先從成本減起。開新店采取保守策略,“預計銷售和租金如果不成正比,再好的位置也不做”。 對現有的門店,運動100先拿出之前的10年合約,重新同業主討論,看是否能定出更優惠的條件。 在大連,運動100努力找另外的場地做促銷,通過增加一些銷售量來補足零售價下跌;庫存的下降,也正好減少物流頻率,甚至不少區域出差也變成視頻會議。 在產品上,目前60家門店進貨時,已有近20%-30%是通過買斷貨源的方式進行銷售,這一比例將進一步提高。對產品的進一步掌控有利于統一采取靈活的促銷策略。 除此之外,管理層根據店齡、不同的競爭環境下給予每個店不同的指標。逐個店,逐月定下銷售目標。 在保守環境下,張國倫還在嘗試有條件地學習對手。 “迪卡儂的好處,在于產品統一,顧客知道里面賣什么東西,功能性強。” 像迪卡儂一樣提高這種產品豐富度,關鍵在于布局。未來兩年,運動100要在上海開30個店,進入每一個區。充分利用郊區店相對便宜的租金,供應更多的產品分類,其中包括一些流動性不太高的運動器械。 但在租金昂貴的區域,比如來福士廣場仍然不會放置流動性不高的產品。 在寸土寸金的來福士廣場,主要以服裝和鞋類為主。 在運動100東方商廈店,記者看到售賣跑步機、戶外運動、足球、籃球、Speedo泳鏡和泳衣等區域,在場地中央甚至還設置了籃球活動區。

  據市場部高級推廣經理謝瑞蕓透露,如果顧客在來福士找不到適合的產品,就會被推薦到東方商廈。

  這種推薦到附近大店的方法將用于未來的開店模式中,以補足功能性需求。這些大店一般指的是3000平方米上的店,目前其數量超過總店的30%。 如此,才能進一步幫助張國倫實現打造運動用品領域的“國美”的夢想。快速治疗肥胖症偏方
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